EventStorming - Big Picture Workshop
Having the right people in the room
Morgens, 8 Uhr. Der Parkplatz vor dem Verwaltungsgebäude des Kunden ist spärlich belegt. Der Besucherplatz ist wenige Schritte vom Eingang entfernt, so dass ich bepackt mit Papierrolle und Materialkoffer nur einen kurzen Weg zurücklegen muss. Der Projektleiter erwartet mich schon und führt mich in den Showroom. Der Raum ist auf mein Bitten hin bereits von Stühlen und Tischen befreit. Es gibt nur ein Flipchart, einige Stehtische und im hinteren Teil des Raumes ist ein Büffet mit Obst und Getränken aufgebaut. Daneben: eine riesenhafte Landmaschine, "als Anschauungsmaterial". Vor der langen Wand auf der vorderen Seite hängt noch eine Leinwand, flankiert von zwei Pflanztöpfen. Die sind schnell zur Seite geräumt, die Leinwand wird hochgezogen. Dahinter kommt das zum Vorschein, was eine der wichtigsten Zutaten eines erkenntnisreichen EventStorming-Workshops ist: eine 9 Meter breite, weiße Wand, Platz für mehrere Bahnen der Papierrolle und viele, viele Postit Notes. Die "Munition" hole ich aus dem Materialkoffer und verteile sie auf den Stehtischen. Zunächst nur schwarze Stifte und orangene Postits. Heute erwarte ich 15 Teilnehmer:innen. Das ist eine gute, keinesfalls zu große Zahl von Mitwirkenden. Im Vorfeld haben wir uns sehr darum bemüht, die richtigen Menschen einzuladen, nicht vorzuladen. Heute werden Mitarbeiter:innen aus dem Produkt- und Projektmanagement ebenso dabei sein, wie Kolleg:innen aus der Produktion, dem Vertrieb, dem Versand und dem Service. Auch zwei verantwortliche Abteilungsleiter werden an dem Workshop teilnehmen. Jede:r einzelne von ihnen bringt Wissen mit, das in seiner Tiefe im jeweiligen Aufgabenbereich einen ganz besonderen Wert hat. Gleichzeitig eint alle Beteiligten der Wunsch, mehr über den Prozess zu verstehen und konstruktiv an seiner Weiterentwicklung mitzuwirken. Am Ende des eintägigen Workshops wollen wir auf das "Big Picture" des Prozesses von der Bestellung bis zur Auslieferung und Wartung einer Landmaschine schauen. Wir wollen gemeinsames Verständnis herstellen, Begrifflichkeiten klären, eine gemeinsame Sprache sprechen und verstehen, wo die größten Herausforderungen und Chancen für die Digitalisierung dieses alltäglichen und gleichzeitig durchaus komplexen Kundenprozesses verborgen sind.
EventStorming Workshops
Die Idee des EventStormings stammt von Alberto Brandolini. Dabei handelt es sich nicht um ein festes Workshop-Format. Vielmehr kann auf verschiedenen Flughöhen auf die Zusammenhänge und Erfordernisse von Software-getriebenen Lösungen geschaut werden. Die Konzepte fußen auf dem Domain Driven Design (DDD). Brandolini hat drei Formate ausspezifiziert, die besonders häufig zur Anwendung kommen:
Big Picture: Geeignet, um komplexe Zusammenhänge sichtbar zu machen. Es wird ein gemeinsames Verständnis der Geschäftsprozesse erarbeitet.
Process-Modellierung: Einzelne Prozessteile werden identifiziert und mit ihren Auslösern, Regeln und Konsequenzen modelliert.
Software-Design-Modellierung: Durch die Aggregation verschiedener Aspekte des Prozessmodells zu Geschäftsobjekten wird der Entwurf einer Softwarearchitektur visualisiert.
Ziele eines Big Picture Workshops
Die Aufgabenstellung des obigen Kunden lautete: "Was ist der nächste beste Schritt für unsere Digitalisierungskampagne?" Das ist nur eine von vielen Einsatzmöglichkeiten des Big Picture Workshops. Weitere Fragen könnten sein:
Wie soll das initiale Produkt unseres Startups aussehen?
Wie funktionieren die Prozesse in unserem Unternehmen und wie lassen sie sich verbessern?
Welche Wertströme gibt es in unserem Geschäftsmodell und wo ist Optimierungspotential?
Wie stellt sich die Aufgabe aus Sicht der Anwender:innen dar und wie kann der Arbeitsfluss bestmöglich unterstützt werden?
Bei jeder dieser Fragestellungen gibt es im Querschnitt der Unternehmung sehr viele unterschiedliche Standpunkte, Meinungen und Überzeugungen. Dabei spielen nicht selten das Unwissen und Desinteresse der einen Abteilung bezüglich der Vorgänge der anderen Abteilung (aka Silos) sowie die Motive der handelnden Personen (aka Politik) und nicht zuletzt der profane Blick auf den eigenen Vorteil (aka Egoismus) eine größere gestalterische Rolle als des Austausch von Informationen, Erklärungen und Verbesserungsvorschlägen.
Hinzu kommt, dass die Expertise des Prozesses nicht bei einzelnen Personen liegt. Die Arbeitsabläufe durchlaufen alle Abteilungen. Niemand kennt die "ganze Wahrheit" des Prozesses in allen Details. Oft ist nicht einmal der Blick einer Abteilung auf den Prozess vollkommen konsistent. Wir haben es mit einem "Archipel" aus Inselwissen zu tun. Einiges davon überschneidet sich, anderes widerspricht sich vielleicht sogar. Durch Kolleg:innen, die das Unternehmen verlassen haben, können Lücken entstanden sein.
Beim Big Picture Workshop werden die Grenzen zwischen den Abteilungen geöffnet. Das Domänenwissen aller Expert:innen wird geteilt. So können Lücken geschlossen und Inkonsistenzen geklärt werden. Dabei werden auch Probleme, vielleicht sogar Konflikte offengelegt, die den Arbeitsfluss bzw. den Wertstrom unter Umständen schon seit langer Zeit behindern. Alle relevanten Stakeholder begegnen sich auf Augenhöhe, ausgestattet mit denselben Werkzeugen: einem Stift und jeder Menge Postits.
Dieser Workshop eignet sich überall dort, wo im Unternehmen unterschiedliche Zielsetzungen und Prioritäten aufeinander treffen und die konkrete Aufgabenstellung noch nicht klar formulierbar ist. Der grobe Überblick in einem gemeinsamen Modell erleichtert es den beteiligten Personen, Konsens über besonders kritische Aspekte der Wertschöpfungskette zu erzielen und sich so auf ein gemeinsames Ziel für eine Digitalisierungsinitiative zu verständigen.
Struktur des Workshops
Nach einer kurzen Vorstellungsrunde und einer Einführung in das Thema beginnt die gemeinsame Arbeit. Vorwissen über den Ablauf des Workshops ist bei den Teilnehmer:innen nicht erforderlich. Die Arbeitsanweisungen werden Schritt für Schritt erklärt und erweitert.
Chaotisches Erkunden
Der erste Arbeitsauftrag an alle Teilnehmenden besteht darin, das eigene Fachgebiet in Form von Ereignissen zu modellieren. Ein Ereignis ist ein für die Fachbereichsexpert:innen relevantes Geschehen, formuliert unter Verwendung eines Verbs im Infinitiv. Die Ereignisse sollen in chronologischer Abfolge angeordnet werden. Dazu kommen die bereits verteilten orangenen Postits zum Einsatz.
Alle Teilnehmenden arbeiten gleichzeitig an verschiedenen Stellen der Fläche. In dieser Phase ist nur wenig Austausch zu erwarten. Allerdings entstehen so auch nur lose bis überhaupt nicht verknüpfte Teile des Ganzen an der Wand. Einige Bereiche werden doppelt sein, einige an der falschen Stelle, so dass keine einheitliche Zeitlinie erkennbar ist. Kein Grund zur Sorge, das gehört zum Prozess.
Eine einheitliche Zeitlinie herstellen
In der zweiten Phase des Workshops gilt es, die isolierten Abläufe in eine einheitliche Zeitlinie hinein zu konsolidieren. Dabei helfen verschiedene Strukturierungsmöglichkeiten. Am häufigsten bieten sich die sogenannten Schlüsselereignisse an, also diejenigen Ereignisse, die den Übergang von einer Domäne oder Abteilung in eine andere markieren. Die Beteiligten haben dabei oft eine grundlegend unterschiedliche Sicht auf diese Schlüsselereignisse. Während die liefernde Abteilung eine ganze Reihe von Teilaufgaben identifiziert, um den Prozess zu diesem Event zu führen, blickt die konsumierende Abteilung oft nur auf eine Kriterienliste, die aus ihrer Sicht erfüllt sein muss.
In dieser Phase sind Bewegung und Austausch, Diskussion und vielleicht sogar Streit, ausdrücklich erwünscht, denn jetzt treten die unterschiedlichen Sichtweisen zutage. Es ist die wichtige Aufgabe der Moderierenden, die Interaktionen der Teilnehmer:innen im Auge zu behalten und solche Auseinandersetzungen zu erkennen. Um den Fluß der Ideen nicht zu unterbrechen, wird ein:e Moderator:in solche offenen Punkte durch sogenannte "Hot Spots", Postits in roter Farbe, markieren. Dann können alle Beteiligten ihre Aufmerksamkeit anderen Aspekten des Prozesses zuwenden, ohne dass diese Probleme oder Streitpunkte verloren gehen. Alle Ereignisse werden jetzt chronologisch aneinander gereiht und ergeben so in ihrer Gänze das Bild des Gesamtprozesses.
Menschen und Systeme
Als nächstes kann das Modell um weitere Aspekte angereichert werden. Zunächst bieten sich Menschen (Rollen, Personas) und externe Systeme als weitere Elemente des Prozesses an.
Menschen werden dabei mit kleinen gelben Postits und einem beschreibenden Namen bezeichnet. Die Unklarheit, ob es sich dabei um Namen existierender Kolleg:innen, eine Persona bzw. den Titel oder die Rolle für eine Aufgabe handelt, wird bewusst in Kauf genommen. So können auch Teilnehmer:innen in die Diskussion einsteigen, die keinen Überblick über die existierenden Rollenbeschreibungen der Organisation haben.
Externe Systeme werden auf großen, rosafarbenen Postits notiert. Auch hier wird die Aufgabe mit einer gewissen Unschärfe formuliert. Die Teilnehmer:innen sollen an all das denken, dem man "die Schuld geben" kann. Auf diese Weise gibt es eine sozialverträgliche Möglichkeit, Schuldzuweisungen zu kanalisieren, ohne dabei persönlich zu werden. Selbst, wenn im Verlauf der Diskussion die Frage zu klären ist, ob es sich bei dem genannten System tatsächlich um ein externes System handelt oder ob der Einfluss auf diese Komponente doch größer ist, als zunächst gedacht.
Erzählerisches Durchlaufen
Inzwischen hat sich ein greifbares Modell der Abläufe herauskristallisiert. Wahrscheinlich bleibt es noch an verschiedenen Stellen vage, unklar und unvollständig.
Nun werden die Teilnehmenden die Geschichte des Modells erzählerisch durchlaufen, und zwar wortwörtlich. Jeweils wechselnde Erzähler:innen werden entlang der Events aussprechen, was im Einzelnen geschieht. Dabei werden naturgemäß Ungenauigkeiten und Lücken aufgedeckt, sei es durch die Erzählenden selbst oder durch Zwischenfragen der anderen Teilnehmer:innen. Lücken können im Verlauf der Erzählung durch weitere Events gefüllt werden. Dabei kann es zu intensiven fachlichen Diskussionen kommen, die nicht sofort lösbar sind. Wieder werden die Moderator:innen diese Punkte durch Hotspots markieren und so für die spätere Bearbeitung festhalten, um den Erzählfluss nicht mehr als nötig zu stören.
Rückwärts erzählen
Nach dem erzählerischen Durchlaufen mag das Modell den Teilnehmer:innen nachvollziehbar und konsistent erscheinen. In der Regel wird jedoch noch immer nicht die volle Komplexität des Prozesses widergespiegelt. Darum wird das Gesamtbild nun mit einer vollkommen neuen Art zu Denken in Frage gestellt, durch den rückwärtigen Erzählfluss. Die Idee besteht darin, ein Ereignis am Ende eines Arbeitsablaufes auszuwählen, z.B. ein Schlüsselereignis oder ein Ereignis ganz am Ende des Prozesses. Von dort aus werden nun diejenigen Ereignisse identifiziert, die als unmittelbare Voraussetzung für das in Frage stehende Ereignis notwendig sind. Sind alle Voraussetzungen modelliert? Stimmt ihre Abfolge?
Der erzählerische Teil des Workshops ist sehr zeitintensiv und herausfordernd. Er bedeutet für die Teilnehmenden nicht selten das Heraustreten aus ihrer Komfortzone. Und gleichzeitig führt diese Aufgabe zu einer großen Zahl weiterer Events, Personen und Systemen, die im ersten Teil übersehen wurden. Die Zahl der Postits kann sich in dieser Phase durchaus vervielfachen. Darum ist gerade diese Phase ganz außerordentlich wertvoll für das Ergebnis des Workshops.
Kosten und Nutzen
Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, den Anwesenden an dieser Stelle die Aufgabe zu stellen, dem Modell kleine rote und grüne Postits für Kosten und Nutzen hinzuzufügen. Dabei muss es sich nicht unbedingt um monetäre Aspekte handeln. Auch Mehrwerte in Form von Reputation, Werteübereinstimmung oder Mitarbeiter:innenzufriedenheit sind valide Nutzen-Aspekte. Kosten können dementsprechend alle hemmenden Wirkungen sein, die mit einem bestimmten Prozessteil verbunden sind.
Probleme und Chancen
An diesem Punkt sollte ein einigermaßen konsistentes, weitgehend akzeptiertes und ausreichend vollständiges Prozessmodell an der Wand stehen. Die kommende Aufgabenstellung stellt nun die bisher von den Moderator:innen dominierten roten Postits für Hotspots zusammen mit entsprechenden grünen Postits für Chancen allen Teilnehmenden zur Verfügung. Sollten zu diesem Zeitpunkt noch unbenannte Konfliktpotentiale bestehen, ist jetzt die Gelegenheit für die Teilnehmer:innen, diese explizit zu äußern. Gleichzeitig können die Diskussionen und Erkenntnisse in Form von Ideen und Verbesserungspotentialen als Chancen artikuliert werden. Diese Aufgabe erfordert nur wenige Minuten. Dabei werden unter Umständen fundamentale Innovationsmöglichkeiten aufgedeckt.
Auswahl des Kernproblems
Das entstandene Modell mag nun dutzende von Herausforderungen in Form von Hotspots aufweisen. Es wird kaum realistisch sein, alle diese Probleme gleichzeitig anzugehen. Darum steht am Ende des Workshops in den meisten Fällen die Abstimmung über die wichtigsten Probleme, deren Behandlung den größten Nutzen mit sich bringen wird.
Dieser Schritt kann sehr leicht und schnell durch eine "Pfeil-Abstimmung" am Ende des Workshops durchgeführt werden. Jede:r Teilnehmer:in erhält dabei zwei blaue Pfeile, die dazu benutzt werden, die Chancen oder Hotspots zu markieren, die der Person am wichtigsten und wertvollsten erscheinen. Alle Personen stimmen praktisch zeitgleich ab, um strategische Effekte gering zu halten. Besonders die Entscheider:innen im Raum tun gut daran, nicht durch vorschnelles Abstimmen die Meinung zu beeinflussen.
Tatsächlich erlebe ich immer wieder, wie bereits die Häufung von roten Hotspots auf besonders schwerwiegende Herausforderungen hinweist. In vielen Fällen findet sich genau dort auch die Mehrheit der blauen Pfeile, die die Wichtigkeit dieser Probleme unterstreichen.
Zusammenfassung
Am Ende eines langen Workshop-Tages stehe ich mit den 15 Teilnehmer:innen zusammen vor einer mit knapp 400 Postits gut gefüllten Wand. Alle blicken ein wenig erschöpft aber durchaus stolz auf die sehr sichtbar gewordene, gemeinsame Arbeit. Nachdem sich in der ersten Phase zwei Teilnehmer:innen in eine Beobachterrolle zurückgezogen haben, hat im weiteren Verlauf des Workshops ein intensiver Austausch aller Beteiligten stattgefunden - ein Nutzen, der bereits für sich genommen von unschätzbarem Wert ist. Erfreulich ist, dass alle Diskussionen ohne die Eskalation persönlicher Konflikte ablaufen konnten, was nicht zuletzt unserem frühen Eingreifen als Moderator:innen zuzurechnen ist. Durch eine ganze Reihe roter Hotspots haben wir Meinungsverschiedenheiten sichtbar gemacht und gleichzeitig den Druck herausgenommen, dass diese sofort vollständig aufgeklärt werden müssen. Unsere persönliche Mini-Trophäe ist die Erkenntnis, dass der in einer Abteilung ausgedruckte Laufzettel von der anderen Abteilung, für die er eigentlich gedacht war, seit geraumer Zeit direkt dem Papiermüll zugeführt wird, weil dort inzwischen eine Prozessverbesserung eingeführt wurde, die den Laufzettel überflüssig macht. Gut, dass wir drüber gesprochen haben... Die Abstimmung mit den Pfeilen hat drei besonders auffällige Kernprobleme sichtbar gemacht. Zwei von den dreien standen bereits vor dem Workshop als Hypothese im Raum. Die gemeinsame Arbeit hat einen weiteren Aspekt zu Tage gefördert, der als Voraussetzung für die effiziente Umsetzung der beiden anderen Bereiche nun vorher angegangen werden soll.
Ausgehend von einem Big Picture kann man die gefundenen Kernprobleme beispielsweise mit weiteren Workshop-Formaten des EventStormings, wie der Prozess-Modellierung oder der Software-Design-Modellierung, weiter erkunden und dabei bereits Lösungsansätze herausarbeiten. Alternativ kann sich ein User Story Mapping anschließen, um die Anforderungen eines Kernproblems zu benennen und zu strukturieren.
Das entstandene Modell muss als Momentaufnahme verstanden werden. Nur wenige Wochen später kann mit einem leicht geänderten Teilnehmer:innenkreis ein abweichendes Modell entstehen, das den Wert des letzten Modells in keinster Weise aufhebt. Es ergänzt die Erkenntnisse und stellt den Fokus neu ein, so dass weiteres Lernen möglich wird.
